Conhecimento não documentado também é um risco para a empresa
Quando conhecimentos essenciais permanecem concentrados em poucas pessoas, a empresa aumenta sua dependência e fica mais vulnerável diante de mudanças na equipe.
EMPRESAS EM CONTINUIDADE
Uma empresa pode possuir muito conhecimento e, ainda assim, ter pouca capacidade de preservá-lo. Isso acontece quando informações essenciais sobre clientes, processos, decisões, exceções e formas de resolver problemas estão concentradas em determinadas pessoas e não foram transformadas em conhecimento acessível à organização.
Essa situação é comum em empresas que cresceram a partir da experiência direta do proprietário ou de profissionais antigos. O conhecimento foi adquirido na prática e transmitido informalmente. Enquanto as mesmas pessoas permanecem disponíveis, o modelo pode funcionar. O risco surge quando a organização precisa transferir responsabilidades, substituir pessoas ou atravessar uma mudança relevante.
A pesquisa sobre rotinas organizacionais mostra por que isso é mais complexo do que simplesmente escrever procedimentos. Rotinas podem funcionar como repositórios de capacidades e estão relacionadas à estabilidade, aprendizagem, flexibilidade e transferência de conhecimento (BECKER et al., 2005; PENTLAND; GOH, 2021). O que precisa ser preservado não é apenas a sequência de tarefas, mas a capacidade que permite executá-las adequadamente.
Imagine uma empresa em que somente uma pessoa sabe lidar com um cliente estratégico. Ela conhece o histórico, compromissos, exceções e formas de resolver problemas. Se esse conhecimento desaparecer quando a pessoa sair, a organização não perdeu apenas uma informação: perdeu parte de sua capacidade de operar aquela relação.
Esse fenômeno também aparece em equipes que dependem de especialistas. O processo formal pode existir, mas as decisões relevantes estão escondidas em exceções, critérios e experiências que apenas determinada pessoa domina. A continuidade exige tornar identificável onde o conhecimento reside, quem precisa acessá-lo, em quais processos ele é utilizado e como pode ser transferido.
Estudo publicado em 2026 na Industrial and Corporate Change examinou sistemas de memória transacional — mecanismos pelos quais equipes distribuem e integram conhecimento especializado — e os relacionou ao funcionamento de equipes que precisam coordenar tarefas complexas (KOST; HÆREM; PENTLAND, 2026).
Isso não significa documentar tudo. Documentação excessiva pode produzir arquivos que ninguém consulta. O objetivo é priorizar aquilo que é necessário para executar processos essenciais, tomar decisões relevantes, lidar com situações recorrentes e preservar aprendizados importantes.
Preservar conhecimento é, em última análise, preservar capacidade. A empresa se torna mais autônoma quando consegue transformar experiência individual em capacidade organizacional sem perder a possibilidade de aprender, adaptar e melhorar. Essa combinação entre preservação e adaptação é central para a continuidade.
Referências
BECKER, Markus C.; LAZARIC, Nathalie; NELSON, Richard R.; WINTER, Sidney G. Applying organizational routines in understanding organizational change. Industrial and Corporate Change, v. 14, n. 5, p. 775–791, 2005. DOI: https://doi.org/10.1093/icc/dth071.
PENTLAND, Brian T.; GOH, Kenneth T. Organizational routines and organizational change. In: POOLE, Marshall Scott; VAN DE VEN, Andrew H. (ed.). The Oxford Handbook of Organizational Change and Innovation. 2. ed. Oxford: Oxford University Press, 2021. p. 339–363. DOI: https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780198845973.013.16.
KOST, Dominique; HÆREM, Thorvald; PENTLAND, Brian T. Transactive memory systems and team performance: the mediating role of routines. Industrial and Corporate Change, v. 35, n. 4, p. 955–982, 2026. DOI: https://doi.org/10.1093/icc/dtaf062.