Crescer sem aumentar a complexidade na mesma proporção
Crescer exige mais do que aumentar vendas e equipes. A estrutura de gestão precisa evoluir para acompanhar a expansão sem criar dependências e perda de controle.
EMPRESAS EM CRESCIMENTO
Crescer significa aumentar a capacidade de atender ao mercado. Mas, dentro da empresa, crescimento também significa coordenar mais pessoas, atividades, informações e decisões. Quando essa complexidade aumenta mais rapidamente do que a capacidade de gestão, aquilo que funcionava de maneira simples pode começar a produzir atrasos, retrabalho, concentração de decisões e perda de visibilidade.
Zook e Allen (2016) descrevem na Harvard Business Review o chamado paradoxo do crescimento: a expansão pode criar complexidade interna e externa e, quando essa complexidade se acumula, processos de decisão podem se tornar mais difíceis. A questão não é eliminar a complexidade, mas desenvolver capacidade para administrá-la.
Uma resposta está na clareza de responsabilidades. À medida que uma organização cresce, torna-se menos eficiente depender de uma pessoa que conhece todas as respostas. Pesquisas recentes sobre direitos de decisão mostram que delegar não significa apenas transferir autoridade: é necessário definir quem decide, quem participa, quem executa e como a informação circula (GREER; JORDAN; SYTCH, 2026).
Outra resposta está nos processos. Processos não existem apenas para produzir documentos. Eles permitem que atividades críticas sejam executadas de forma suficientemente previsível para que a organização não precise reinventá-las a cada ocorrência. A literatura sobre rotinas organizacionais as trata como componentes da capacidade das organizações e como elementos que também podem ser modificados quando a empresa muda (BECKER et al., 2005).
Isso não significa criar dezenas de procedimentos. O excesso de formalização também pode gerar custo. O ponto é identificar quais atividades são críticas, quais dependem excessivamente de conhecimento individual e quais apresentam maior risco de inconsistência à medida que o volume aumenta.
A terceira dimensão é a informação. Uma empresa em crescimento precisa compreender não apenas o resultado final, mas o que o produz, onde surgem desvios e quais partes da operação criam restrições. Indicadores são úteis quando transformam informação em acompanhamento e ação; a quantidade de indicadores, por si só, não cria capacidade de gestão.
Em 2025, a McKinsey atualizou sua pesquisa sobre redesenho de modelos operacionais com base em respostas de 2.000 executivos. Entre os temas associados ao desempenho estão alinhamento entre líderes, redesenho de processos essenciais, investimento em pessoas e sustentação de cultura de alto desempenho (WEDDLE et al., 2025). Crescer com consistência, portanto, não é tornar a empresa mais burocrática, mas aumentar sua capacidade de coordenar aquilo que se tornou maior e mais complexo.
Referências
ZOOK, Chris; ALLEN, James. Getting growth back at your company. Harvard Business Review, 2016. Disponível em: https://hbr.org/podcast/2016/06/getting-growth-back-at-your-company. Acesso em: 02 jul. 2025.
GREER, Lindy; JORDAN, Jennifer; SYTCH, Maxim. What companies get wrong about decision rights. Harvard Business Review, jul./ago. 2026. Disponível em: https://hbr.org/2026/07/what-companies-get-wrong-about-decision-rights. Acesso em: 02 jul. 2025.
BECKER, Markus C.; LAZARIC, Nathalie; NELSON, Richard R.; WINTER, Sidney G. Applying organizational routines in understanding organizational change. Industrial and Corporate Change, v. 14, n. 5, p. 775–791, 2005. DOI: https://doi.org/10.1093/icc/dth071.
WEDDLE, Brooke et al. The new rules for getting your operating model redesign right. McKinsey & Company, 25 jun. 2025. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/the-new-rules-for-getting-your-operating-model-redesign-right. Acesso em: 02 jul. 2025.