Quando a empresa muda, mas sua estrutura de gestão permanece a mesma
Mudanças na liderança, no mercado ou na própria organização podem exigir uma revisão da estrutura de gestão para que a empresa consiga operar de acordo com sua nova realidade.
EMPRESAS EM TRANSFORMAÇÃO
Transformação empresarial não acontece apenas quando uma empresa adota tecnologia ou muda sua estratégia. Ela também ocorre quando a liderança muda, quando uma empresa se profissionaliza, quando uma nova geração assume responsabilidades, quando há expansão relevante ou quando a própria forma de criar valor passa por alteração significativa.
Nesses momentos, existe um risco menos evidente: a organização pode mudar mais rapidamente do que sua forma de gestão. A empresa passa a operar em uma realidade diferente, mas mantém responsabilidades, processos, mecanismos de decisão e formas de acompanhamento desenhados para o cenário anterior.
A literatura sobre rotinas mostra que estabilidade e mudança não são fenômenos necessariamente opostos. Rotinas podem sustentar a capacidade de uma organização e, ao mesmo tempo, ser modificadas conforme o contexto muda (BECKER et al., 2005). O desafio não é simplesmente substituir o que existia, mas identificar o que deve ser preservado, ajustado ou reconstruído.
Uma mudança de liderança pode alterar quem decide e quem responde por determinadas atividades. Uma expansão pode criar novas unidades e relações entre áreas. Uma reorganização pode redistribuir atividades. Em todos esses casos, processos antigos podem continuar funcionando tecnicamente e, ainda assim, deixar de ser adequados ao novo desenho.
Em pesquisa publicada em 2025, a McKinsey examinou o redesenho de modelos operacionais com base em 2.000 executivos de 16 setores e seis regiões. Entre os temas associados ao sucesso estavam alinhamento entre líderes e tomadores de decisão, transformação de processos essenciais, pessoas e cultura (WEDDLE et al., 2025). Isso reforça que transformação não é apenas mudança de organograma.
Informação e indicadores também precisam acompanhar a mudança. Um indicador que fazia sentido antes de uma expansão pode deixar de responder às perguntas mais importantes depois dela. Uma estrutura de relatórios criada para uma organização centralizada pode oferecer pouca visibilidade quando responsabilidades são distribuídas.
A transformação também exige atenção ao conhecimento. Mudanças de pessoas podem retirar da organização conhecimentos associados a experiências individuais. Mudanças de processos podem tornar procedimentos obsoletos e criar novas necessidades de aprendizagem.
Transformar uma empresa, portanto, não significa necessariamente substituir toda a sua estrutura. Significa compreender a distância entre o estado atual e a realidade que a organização precisa sustentar. Algumas partes precisarão ser mantidas; outras, ajustadas; outras, redesenhadas.
A pergunta central não é apenas “o que queremos mudar?”. É também: “o que a empresa precisará ser capaz de fazer depois dessa mudança que hoje ainda não consegue fazer de maneira suficientemente clara, consistente ou autônoma?”. A resposta permite transformar mudança em capacidade organizacional.
Referências
BECKER, Markus C.; LAZARIC, Nathalie; NELSON, Richard R.; WINTER, Sidney G. Applying organizational routines in understanding organizational change. Industrial and Corporate Change, v. 14, n. 5, p. 775–791, 2005. DOI: https://doi.org/10.1093/icc/dth071.
WEDDLE, Brooke et al. The new rules for getting your operating model redesign right. McKinsey & Company, 25 jun. 2025. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/the-new-rules-for-getting-your-operating-model-redesign-right. Acesso em: 17 set. 2026.
PENTLAND, Brian T.; GOH, Kenneth T. Organizational routines and organizational change. In: POOLE, Marshall Scott; VAN DE VEN, Andrew H. (ed.). The Oxford Handbook of Organizational Change and Innovation. 2. ed. Oxford: Oxford University Press, 2021. p. 339–363. DOI: https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780198845973.013.16.