Quando o crescimento começa a pressionar a gestão da empresa
O crescimento amplia a complexidade da empresa e pode revelar limitações na forma como responsabilidades, processos, informações e decisões estão organizados.
EMPRESAS EM CRESCIMENTO
Há um momento em que crescer deixa de significar apenas vender mais. À medida que uma empresa amplia sua operação, novas pessoas passam a participar das decisões, responsabilidades se distribuem, os processos se multiplicam e a quantidade de informação que precisa ser acompanhada aumenta. O desafio passa, então, a ser também a capacidade de coordenar uma organização que se tornou mais complexa.
Gulati e DeSantola (2016), em artigo publicado pela Harvard Business Review, observaram que empresas jovens frequentemente enfrentam dificuldades quando precisam escalar porque os mecanismos informais que funcionavam no início deixam de ser suficientes para coordenar uma organização maior. Entre as respostas discutidas estão a especialização de funções e a criação de estruturas de gestão compatíveis com a complexidade crescente.
Um dos sinais mais claros aparece nas decisões. No início, é natural que o fundador esteja envolvido em praticamente tudo. O problema surge quando esse modelo permanece intacto depois que a empresa já não cabe mais na mesma lógica. Sandino (2026), em análise recente da Harvard Business Review, descreve um ponto de ruptura da tomada de decisão em empresas de rápido crescimento, associado a fatores como complexidade operacional, alinhamento, gestão financeira e supervisão.
Outro sinal é a distância entre crescimento e processos. Uma empresa pode aumentar sua carteira de clientes, contratar pessoas e ampliar suas operações sem que seus processos tenham sido redesenhados para essa realidade. Isso não significa burocratizar tudo. Significa tornar suficientemente claros os processos críticos, as responsabilidades e os critérios necessários para que a organização opere sem depender continuamente da intervenção das mesmas pessoas.
A informação também muda de natureza. Quando a empresa é pequena, o conhecimento pode circular informalmente. Conforme cresce, ele se distribui entre áreas, sistemas e pessoas. A administração pode continuar recebendo números, mas encontrar mais dificuldade para relacioná-los ao que acontece na operação.
Por isso, crescimento não deve ser analisado apenas pela receita, número de clientes ou tamanho da equipe. Existe outra dimensão: a capacidade de gestão necessária para sustentar aquilo que está sendo construído. A pesquisa da McKinsey sobre redesenho de modelos operacionais, publicada em 2025 a partir de 2.000 executivos, destaca a importância de alinhar liderança, processos, pessoas e desenho organizacional ao modo como a empresa cria valor (WEDDLE et al., 2025).
O crescimento, portanto, não é em si o problema. O ponto de atenção está na diferença entre a complexidade que a empresa passou a administrar e a capacidade de gestão disponível para coordená-la. Antes de perguntar qual ferramenta implementar, vale perguntar: a empresa sabe exatamente onde sua capacidade de gestão deixou de acompanhar sua evolução?
Referências
GULATI, Ranjay; DESANTOLA, Alicia. Start-ups that last. Harvard Business Review, mar. 2016. Disponível em: https://hbr.org/2016/03/start-ups-that-last. Acesso em: 15 mai. 2025.
SANDINO, Tatiana. How fast-growing companies can make better decisions. Harvard Business Review, 8 maio 2026. Disponível em: https://hbr.org/2026/05/how-fast-growing-companies-can-make-better-decisions. Acesso em: 15 mai. 2025.
WEDDLE, Brooke et al. The new rules for getting your operating model redesign right. McKinsey & Company, 25 jun. 2025. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/the-new-rules-for-getting-your-operating-model-redesign-right. Acesso em: 15 mai. 2025.